Les termes référencés ici sont un petit extrait du glossaire du livre "Le pilotage d'une DSI".

• Activité: terme générique désignant tout élément du portefeuille des activités, quelque soit son niveau de détail; une tâche, une étape, un projet...

• Affectation: lorsqu'une activité est nommément assignée à une personne ou à une équipe (ex: service support), nous parlons d'affectation.

• L'Alignement stratégique d'un projet technique se traduit par la mesure de la contribution du projet à la valeur de l'entreprise. Des techniques d'analyse de la valeur (par scoring) permettent d'évaluer la contribution du projet à la stratégie de l'entreprise. Cette quantification est utilisée pour affecter des priorités de 1 à 100 (si base 100) aux différentes activités.

• La "Baseline" d'une activité représente la charge de l'activité validée par une instance de pilotage. Ce mot anglais est couramment utilisé dans les outils de planification. Cette charge sert ensuite de référence pour mesurer l'évolution de la charge au cours du temps.

• Budget: quantité de K€ ou de j.h réservée à une nature de dépense (salaires, investissements, prestations externes, frais télécom, etc...) à l'intérieur d'une entité.

• CAF: Capacité à Faire d'une entité

• CAF budgétée: volume de ressources humaines prévues au budget de l'entité. Ce nombre peut être exprimé en j.h ou en K€ et inclut aussi bien les ressources humaines internes (salariés) qu'externes (prestataires). La CAF budgétée est donc une enveloppe budgétaire, indépendante de la présence physique des ressources et de leur affectation.

• CAF opérationnelle: volume de ressources humaines physiquement disponibles dans l'entité, affectées ou non.

• Le CRA (compte rendu d'activité) est la feuille de temps saisie par chaque ressource en fin de semaine. Le chef de projet ou le chef de service vérifie la pertinence des temps passés sur les activités, puis valide. En anglais: time sheet.

• Cycle de vie de développement (ou réalisation, ou livraison) : méthode pour fabriquer et livrer une solution. Les étapes et la façon de les gérer sont décrites en un mode opératoire précis. Les cycles de vie sont différents selon la solution à mettre en place (construction d’un bâtiment, achat et paramétrage d’un progiciel, nouvelle organisation, etc…). Scrum, cycle en V, Waterfall sont des exemples de cycle de vie utilisés pour fabriquer des solutions.

• Cycle de vie d’un projet : Le cycle de vie d’un projet est une décomposition en phases correspondant chacune à un livrable clé du projet. Par exemple, dans le domaine de la construction, ces livrables peuvent être le permis de construire, le choix du site, les ouvrages eux-mêmes et aussi les conditions d’achèvement (règlements, levées de garantie, etc.). Les cycles de vie des projets sont très nombreux et obéissent à des contraintes ou des caractéristiques liées aux processus de l’entreprise.

• Efforts: désigne une charge de travail en j.h, affectée ou non.

• Une Entité est un élément de la structure organisationnelle. Ce peut être une société, une Direction, un Département, un service...

• La Gestion d'un portefeuille d'activités est un ensemble de processus de pilotage permettant de prendre en compte, qualifier, sélectionner, ordonnancer, arbitrer et suivre les activités de l'Entité tout en les maintenant dans les enveloppes budgétaires.

•  Groupe de processus : nous utiliserons ce terme au sens guide PMBOK. Il désigne un ensemble d’activités complémentaires ayant une même finalité ; par exemple le groupe de processus « Démarrage » rassemble toutes les activités de gestion de projet pour définir l’objet du projet, la justification du projet et obtenir un accord des parties prenantes sur ces points. Le guide PMBok

  décrit 5 groupes de processus pour gérer un projet : démarrage, planification, exécution, maîtrise et contrôle, clôture. De même que les phases d’un projet séquencent les grandes livraisons du projet (son contenu), les groupes de processus ordonnancent les activités de management du projet. Groupes de processus et phases sont différents mais tous deux permettent de décomposer un projet en sous-ensembles.

• Les indicateurs d'avancement permettent de mesurer si le projet est en retard ou en avance par rapport au délai fixé, et par rapport à la consommation attendue du budget. Leur calcul repose sur la valeur acquise (earned value en anglais): voir formules.

• L'intégration d'un progiciel consiste à définir et paramétrer les fonctions du progiciel pour se rapprocher des besoins détaillés du client. L'intégration est confiée à des spécialistes, souvent l'éditeur du progiciel. Son coût est souvent du même ordre de grandeur que l'achat des licences du logiciel. 

• L'ITGI est l'institut de la gouvernance qui est à l'origine des référentiels de bonnes pratiques CobIT et Val IT. Ces référentiels exhaustifs ordonnent les composants du pilotage dans le monde informatique, mais restent trés intéressants pour des projets sans impact informatique.

• Livrable de projet : document, produit, service faisant partie du contenu du projet. Ce sont des réalisations concrètes, attendues et constituant des jalons importants. La plupart du temps, ces livrables sont conservés durablement après la clôture du projet. Exemples : autorisation administrative, certificat de conformité, prototype, schéma d’architecture…

• Livrable de gestion de projet : ces documents sont nécessaires pour piloter le projet et s’assurer qu’il se déroule correctement. Exemples : plan de gestion de projet, plan de gestion des risques, plan qualité, échéancier…

• Lot : Sous ensemble de la solution d’un projet réalisé séparément du reste de la solution.

• Méthode : description détaillée de différentes étapes d’un processus et mode opératoire concret et immédiatement utilisable pour réaliser ces étapes.

• Macro planification: planification stratégique à la maille phase ou projet, et à une maille générique de la structure organisationnelle (exemple: département).

• La Maturité d'une organisation est un concept qui a été structuré par le CMMI. Un ensemble de critères permet de mesurer si l'organisation et les processus qu'elle met en oeuvre sont adaptés à ses objectifs. Elle se mesure en 5 niveaux:  

            1- Sans processus adhoc ou minimal

             2- Processus définis et relativement utilisés

            3- Processus définis et utilisés par tout le monde

            4- Processus mesurés systématiquement

            5- Processus améliorés en continu

• La MOA désigne la maîtrise d’ouvrage, responsable «  de faire les bonnes choses ». Elle se compose au moins d’un propriétaire (un « sponsor ») et d’un pilote (le chef du projet en vision complète métier). La MOA représente les intérêts de tous les clients du projet.

• La MOE désigne la maîtrise d’œuvre, responsable « de bien faire les choses ». Elle se compose d’une équipe de réalisation encadrée par un chargé de projet. Il peut y avoir plusieurs MOE pour une seule MOA si le projet métier rend nécessaire la réalisation de plusieurs lots complémentaires faisant appel à des compétences et des équipes très différentes.

• Les trois niveaux de pilotage sont : stratégique, économique, opérationnel.

• L'ordonnancement des activités consiste à positionner celles-ci sur l'axe du temps pour concilier différentes contraintes: budget, ressources disponibles, délai, dépendances... tout en tenant compte de l'importance relative de ces activités (priorité, alignement stratégique, risque). L'ordonnancement concilie la macro planification de nouvelles activités avec la planification détaillée des activités opérationnelles en cours au sein du même portefeuille.

• Une organisation se décrit en trois volets: la structure des équipes, la définition des fonctions (rôles et responsabilités), la structure des comités.

• Les Outils de pilotage sont des progiciels permettant de référencer, d'organiser et de suivre dans le temps les activités de l'Entité. Les outils du marché peuvent être dédiés à chaque niveau de pilotage, ou intégrer plusieurs niveaux. 

• Phase: attention à ce mot ! il est parfois utilisé à la place de groupe de processus. Dans le guide PMBoK, le mot phase est utilisé pour deux cas : Il peut désigner un ensemble d’activités à l’intérieur d’un projet se terminant par un livrable de projet (exemples : l’étude de faisabilité, le prototype). Il peut aussi désigner un projet à l’intérieur d’un grand projet : pour ces projets « multi-phases », chaque phase est comme un projet se terminant par un livrable clé et un jalon de décision Go/No Go pour passer à la phase suivante. C’est souvent le cas en R&D où la phase étude préalable conditionne la poursuite du grand projet. Dès l’instant où il est impossible de planifier l’ensemble d’un projet, dont le déroulement dépend de résultats intermédiaires, nous nous trouvons en face d’un projet multi-phases

• Plan de charge: distribution des efforts dans le temps; s'applique indifféremment à une personne, une équipe, une entité, un projet, un portefeuille.

• Planification opérationnelle: découpage détaillé des activités et placement de celles-ci sur l'axe temps pour pouvoir les affecter à des ressources.

•  Le guide PMBOK  Project Management Body of Knowledge) est le référentiel des connaissances en gestion de projet promu par le Project Management Institute. Il décrit des connaissances et des processus applicables à la majorité des projets, qu’ils soient informatiques ou non, sur lesquelles il y a un consensus général sur leur valeur et leur utilité. Il donne un lexique commun à tous les projets et facilite une compréhension et une communication universelle. Le référentiel PMBoK sert à gérer tout projet, le cycle de vie sert à fabriquer un type de solution précis.

•  Le PMI désigne le Project Management Institute, qui a structuré dans le PMBOK (Project Management Book Of Knowledge) l'ensemble des bonnes pratiques de gestion de projet.

• Le PMO est une petite équipe chargée de prescrire, implanter et contrôler l’application des mécanismes de pilotage dans l’organisation. En anglais: Project (ou Program ou Portfolio) Management Office. Lorsque le pilotage contient un volet fortement budgétaire, le PMO met en place des mécanismes en relation étroite avec le Contrôle de Gestion.

• Un portefeuille d'activités est un regroupement d'activités qui ont au moins un point commun: le client, le système, le métier, le réseau de distribution, le pays...

• Un programme est un ensemble  de projets complémentaires contribuant à un objectif. Ôter l'un des projets ruinerait l'intérêt du programme.

• Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer ou modifier un produit, un service et obtenir un résultat unique. L’introduction de cette méthode de travail dans une organisation non prévue pour cela crée des difficultés de pilotage souvent résolues par un PMO. Un projet est donc limité dans le temps et se voit confié une allocation budgétaire.

• Ressource générique: ce peut être une entité, un profil (ex: chef de projet, développeur...)

• Ressource nominative: une personne

• Ressource critique: une ressource générique rare (ex: expert en aérodynamisme) risquant de créer une contention dans la planification.

• Structure organisationnelle: organisation de l'entreprise depuis le haut de la pyramide hiérarchique jusqu'à la ressource nominative. Dans les outils de planification, cette structure est appelée OBS (Organizational Breakdown Structure).

• Structure de découpage des activités: de la même façon que pour l'organisation, les activités se décrivent selon une hiérarchie commune à tous les planificateurs, depuis le niveau le plus haut (le portefeuille) jusqu'au niveau le plus fin (la tâche). Dans les outils de planification, cette structure se nomme WBS (Work Breakdown Structure).