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Exemples de missions PMO
 
Cette rubrique illustre différentes interventions effectuées en clientèle et donnent une idée de la charge de travail facturée par l'expert.
 
Justification de la création d'une équipe "Gouvernance":
 Le client est une grande Administration qui fusionne ses deux DSI (4000 informaticiens). Un nouveau chef du service SI est nommé et l'une de ses premières actions est de créer une équipe "Gouvernance" chargée de piloter la fusion. Notre mandat consiste à aider le nouveau responsable Gouvernance à définir le rôle de son équipe et à le "vendre" en interne.
Notre livrable est une présentation destinée à être commentée à toutes les équipes de la nouvelle DSI.
Le document est conçu avec le responsable Gouvernance et amendé lors d'un séminaire de l'encadrement dirigeant.
Il contient les objectifs à atteindre, les principes d'organisation structurants, les fonctions de l'équipe Gouvernance, le périmètre d'intervention, les modes d'interaction avec les autres équipes, et le plan d'actions à court terme.
 
Dans ce mandat, le rôle de l'équipe Gouvernance est celui d'un PMO centre de pilotage chargé de prescrire, supporter et contrôler l'application de nouveaux processus de gestion, notamment la gestion de projet, la gestion du portefeuille des activités, l'adaptation de la budgétisation.
 
Charge du mandat: 10 jours. 
 
 
Définition des critères permettant de pondérer l'importance des projets:
Le client est une administration, représentée ici par les responsables du département (60 personnes) chargé de mettre en forme les demandes destinées à la DSI. Ce département joue le rôle d'une assistance à la Maîtrise d'Ouvrage pour présenter des projets définis et des demandes d'évolution raisonnables à la Maîtrise d'Oeuvre informatique, en provenance de différentes Directions Utilisatrices.  
Le mandat consiste à définir les indicateurs métiers qui permettent d'affecter un "poids stratégique" et une évaluation du risque à chaque nouveau projet.
Nous appliquons une technique d'analyse de la valeur fondée sur l'identification et l'appréciation collégiale de différents indicateurs traduisant la stratégie et les objectifs de service public de cette Administration.
Le moyen utilisé est un séminaire d'une journée réunissant les représentants des Directions Métiers pour amender et tester un jeu initial d'indicateurs et une méthode de criblage des projets. Une maquette EXCEL finalisée est fournie en fin de prestation.
 
Charge du mandat: 4 jours.
 
 
Diagnostic de la maturité de la Direction Technique d'un opérateur de téléphonie mobile:
Le nouveau Directeur désire se faire conseiller sur les pistes d'amélioration de l'organisation qu'il va reprendre (600 ingénieurs). Menée sous la forme d'entretiens ciblés auprès des principaux responsables de la Direction qui fabrique les solutions techniques correspondants aux offres commerciales demandées par les Directions Métiers, des grilles d'analyse sont remplies et des notes de 1 à 5 sont attribuées aux différentes facettes de l'organisation et de son pilotage. En plus de l'analyse de l'"usine de fabrication", la perception de ce fonctionnement par les Directions Clientes est également mesurée. Tous les éventuels écarts de perception sont rediscutés afin de s'assurer de l'objectivité de la mesure. Le résultat se présente sous la forme d'une présentation qui est d'abord pré-validée par les personnes interrogées, puis présentée devant le comité de Direction. Les forces et les faiblesses sont mises en exergue, et des recommandations d'amélioration rédigées sous formes de règles de gestion sont proposées.
Le diagnostic est quantifié en prenant les mêmes conventions (échelle de 1 à 5) que les mesures CMMI.
 
Charge du mandat: 15 jours
 
 
Mise en place d'un PMO dans un grand hopital:
Le Directeur Général de cet hôpital de 4000 salariés, 1100 lits, désire accroître sa visibilité sur les différents projets qui modifient les services rendus par l'hôpital ou qui nécessitent des investissements financiers. Avant l'intervention, les projets n'étaient pas réellement identifiés, les dépenses éparpillées et non consolidées, les dates de fin des travaux étaient non maîtrisées, et souvent des aspects importants des projets manquaient rendant difficile la bonne utilisation des solutions. La notion de chef de projet était inconnue et dématérialisée entre divers médecins chefs, patrons des différents pôles de l'hôpital, communiquant peu entre eux.
Le mandat a consisté à créer une équipe PMO de deux personnes:
  • un ingénieur maison pour déployer une méthode de gestion de projet légère et adaptée à cet environnement médical, et à supporter, assister, contrôler les personnes assignées au rôle de chef de projet
  • un Directeur Qualité pour gérer et suivre le portefeuille des projets, rendre compte mensuellement au comité de direction de l'hôpital de l'avancement des projets, des points à arbitrer, et instruire la décision d'investissement des nouveaux projets.
Le résultat de la mission est une équipe de 2 personnes formées, un jeu de pratiques documentées (glossaire, règles, processus, gabarits, rôles et responsabilités) prêtes à servir et à être déployées.
 
Charge du mandat: 20 jours
 
 
Mise en place d'un outil de pilotage dans la DSI d'un groupe de distribution:
Excel pour gérer le budget et le suivi de la centaine de projets d'une DSI de 500 personnes ne pouvait plus durer.
Le DSI a décidé une prestation de conseil pour préparer le terrain avant l'intégration d'un progiciel de pilotage plus industriel. L'état des lieux montre de grandes hétérogénéités entre les façons de faire des différents départements et une forte emprise du Contrôle de Gestion qui a occupé l'espace libre pour imposer ses pratiques de pilotage budgétaire.
Le mandat se décompose en quatre volets:
  • Homogénéisation des pratiques de gestion de projet, de planification et d'affectation des ressources,
  • Arrimage du pilotage budgétaire avec les nouveaux processus de gestion de portefeuille
  • Mise en place d'un mécanisme pour qualifier, sélectionner et ordonnancer les demandes de projets
  • Spécification du progiciel et conduite de l'appel d'offres jusqu'au passage de relai à l'intégrateur
Le résultat est un progiciel correspondant exactement au besoin, ce besoin étant devenu plus standard que lors de la situation initiale. Le progiciel, matérialisant des règles plus simples et plus efficaces, devient moins coûteux à paramétrer et plus facile à déployer. Et surtout, il incarne une nouvelle culture d'entreprise, suivie de fait par tous les acteurs, et orientée résultats.
 
Charge du mandat: 200 jours, formations comprises.
 
 
Audit des pratiques et des matériels de gestion de projet dans un GIE informatique:
Le GIE informatique d'un grand groupe de distribution est prêt à diffuser toute la documentation de gestion de projet qui a été rédigée; il s'agit d'un ensemble de documents (une trentaine de guides et de formulaires, soit 500 pages environ) stockés dans des répertoires. Le responsable de l'organisation hésite à mettre en ligne tout ce savoir faire et demande à l'expert de:
  • s'assurer que les pratiques rédigées sont standards aux bonnes pratiques (PMI ou autre)
  • que la documentation est compréhensible
  • que la documentation est complète et cohérente
  • que son appropriation par les chefs de projet sera aisée

Le mandat a consisté d'abord à lire la documentation, construire une grille listant les gabarits, types d'utilisateurs, conditions d'utilisation et cycle de vie associé (5 cycles de vie co-existent correspondant à 5 types de solutions techniques). Ce travail d'inventaire réalisé, une comparaison à un référentiel de bonnes pratiques du Marché a permis d'identifier les redondances, les carences et les écarts (aspects trop compliqués ou trop simplistes). Un aspect trés simple, mais trés ennuyeux est l'inadéquation du vocabulaire employé par le GIE. Les mots utilisés peuvent avoir plusieurs sens, ou être trés éloignés des standards. Un autre aspect rendant la compréhension difficile est l'hétérogénéité des phases entre les différents cycles de vie, surtout lorsque le chef de projet ne sait pas a priori quel type de solution il va choisir.

Le résultat du mandat est une présentation listant tous les commentaires et recommandations, complété par les gabarits manquants, une proposition de solution pour mettre en forme la présentation des documents de sorte à se rapprocher des standards, des corrections dans les documents principaux, et un plan de déploiement.

Charge du mandat: 20 jours

 

Adaptation du processus budgétaire DSI d'une société d'assurances:

L'acquisition de l'outil de planification et de gestion de portefeuille (Augeo) a poussé l'équipe de Contrôle de Gestion interne de la DSI à revoir son processus budgétaire. Le responsable du contrôle de gestion (et de la qualité), avec l'accord du comité de direction, décide d'intégrer le processus budgétaire dans l'outil de sorte à mieux coupler la gestion des demandes, l'élaboration budgétaire et le suivi des charges.

Le mandat consiste à formaliser le processus budgétaire initial, recueillir les souhaits des responsables des départements DSI, et à proposer deux processus: un processus cible orienté gestion de portefeuille au fil de l'eau, et un processus intermédiaire où les trois visées budgétaires sont vues comme l'occasion de prendre en compte les nouvelles demandes et d'arbitrer le plan courant.

Charge du mandat: 16 jours

 
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